Si daca performanta nu tine de bani?

Cum alegi să încurajezi performanța? Promițându-le oamenilor mai mulți bani sau valorizând reușitele personale? Răspunsul la această întrebare poate face o diferență uriașă în compania ta.

Cine spune ca banii nu contează, nu știe despre ce vorbește. În relația dintre angajat și angajator, banii au un rol foarte important: dacă un salariu echitabil nu e, nimic nu e – nici implicare, nici productivitate și, în niciun caz, o performanță susținută a companiei pe termen lung.

Și totuși, în ciuda opiniei populare, marea majoritate a companiilor respectă în politica lor de salarizare acest prag de igienă a salarizării (nivelul corect și cinstit pentru munca prestată). Problema nu este aici.

Pentru angajat, banii sunt elementul cel mai palpabil al relației sale cu compania, principala sa preocupare până la momentul în care este atins nivelul său minim de satisfacție pentru munca depusă. Iar dincolo de acest nivel, banii încep să însemne altceva pentru el, o formă de feedback și de confirmare a valorii personale. Iar, de regulă, problema în companii începe exact de la acest nivel.

Pentru companii și pentru manageri este un gest reflex să se folosească de recompensa financiară pentru a încuraja și stimula performanța în companie. Însă, această abordare pierde din vedere un aspect foarte important: că, dincolo de pragul unui salariu echitabil, oamenii își mai doresc și altceva de la șefii lor. Iar unul dintre factorii-cheie, care are un impact uriaș în motivarea și performanța angajaților, este aprecierea și recunoașterea eforturilor, respectiv prețuirea care derivă de aici. Pe care, dacă compania nu știe să o exprime și altfel, angajații se vor obișnui să o aștepte sub formă de creștere salarială sau bonusuri.

Cum codificăm performanța – un studiu de caz

 

În practica noastră, am observat un model care se repetă: când managerii folosesc recompensa financiară pentru a răsplăti efortul și rezultatele membrilor echipei, angajații tind să spună că banii reprezintă principala lor motivație la muncă. Însă, atunci când managerul introduce și operaționalizează conceptele de recunoaștere și apreciere în cadrul echipei sale, preferința pentru bonusuri devine marginală, angajații simțindu-se motivați de reușită, de provocări și de statutul lor ca performeri.

Iată un exemplu concret, dintr-un studiu Co-Factor pe un segment despre care se spune că este motivat prin excelență de bani: forța de vânzări a companiei.

 

Echipa A și echipa B lucrează în aceeași companie, au aceleași obiective, aceeași structură de salarizare și lucrează cu același tip de clienți. De fapt, singurul lucru care le diferențiază este abordarea șefului în ceea ce privește managementului performanței. Dacă managerul echipei B mizează și își canalizează focusul doar pe target-ui și bonusuri pentru a stimula performanța în echipa sa, managerul echipei A și-a obișnuit echipa cu o abordare a performanței similară cu cea a unui antrenor – aplaudarea reușitelor zilnice ce aduce echipa mai aproape de obiectivele propuse, aprecierea eforturilor și rezultatelor și valorizarea provocărilor inerente job-ului.

 

Acest exemplu ne arată două lucruri extrem de importante. Primul este că reușitele personale sunt, în mod natural, un catalizator al performanței și că ar trebui să oferim mai mult spațiu pentru sărbătorirea fiecăreia, nu doar marilor performanțe individuale. Al doilea este că aprecierea angajaților reprezintă un factor cu un impact mai important decât ne dăm seama asupra motivației și implicării lor. Și, nu în ultimul rând, că de multe ori companiile irosesc foarte mulți bani cu programe de motivare sau recompensare a angajaților care sunt ineficiente.

Hai să vedem de ce:

1. Pay-for-performance este Red-Bull-ul performanței organizaționale. Aprecierea, însă, este un cocktail de vitamine.

De ce spunem asta? Pentru că cele mai multe recompense financiare generează în rândul angajaților doar un influx momentan de energie și motivație, nesustenabil pe termen lung din cauza efectului de adaptare la recompensă. În schimb, acestea duc la erodarea productivității și implicării pe termen lung și la o creștere a așteptărilor financiare pentru mobilizare. Numeroase studii au ajuns la concluzia ca pentru oamenii cu salarii satisfăcătoare, alții sunt factorii motivatori care stimulează performanța și construirea de engagement pe termen lung.

Aprecierea este însă un mod sănătos de a încuraja performanța și dezvoltarea angajaților. Iar asta o spun chiar ei: majoritatea se simt mai motivați de asemenea inițiative decât de o creștere a salariului de bază sau de bonusurile de performanță.

 

Concluzia noastră este că mijloacele de incentivare financiară în fapt să reducă motivația intrinsecă – cum ar fi satisfactia reușitei, iar astfel construirea unui program de management al performanței bazat pe acestea poate produce, aparent paradoxal, un impact negativ asupra performanței individuale si a companiei, per ansamblu.

2. Evaluarile tradiționale de performanță fac mai mult rău decât bine.

De ce? Pentru că, în loc sa inspire dezvoltarea, evaluarile tradiționale inspiră neîncredere și defensivă angajaților. De vină este chiar premisa de bază al procesului: până la momentul review-urilor mai mereu acțiunile legate de performanță sunt uitate, iar astfel rezultatele evaluărilor par arbitrare și nedrepte, nesusținute de observații documentate și de feedback de la beneficiarii direcți ai muncii celor evaluați.

Soluția? Trecerea de la Performance Review (eveniment standardizat, conformist, la distanțe mari de timp) la Performance & Progress Feedback (eventiment oportun, frecvent, personalizat, de învățare și monitorizare a progresului fiecărui angajat).

3. Feedback-ul în timp real este mai eficient și are efect angajant asupra oamenilor. Iar tehnologia face acest lucru posibil.

În era business-ului în timp real, managementul performanței trebuie să facă trecerea de la review-urile tradiționale la feedback constant, la obiect și personalizat. Pentru a alimenta performanța susținută și a corecta comportamentele nedorite, liderii trebuie sa dezvolte inițiative de facilitare a feedback-ului regulat, un loc în care să fie împărtășite și urmărite obiectivele individuale și de grup și unde să fie înregistrate reușitele profesionale. Iar rezultatele unei asemenea inițiative sunt aproape imediate.

În cadrul proiectului de stimulare a culturii performanței pe care l-am realizat pentru Flanco – proiect premiat de industria HR în 2015 în cadrul Galei Premiilor de Excelenţă în Resurse Umane pentru “Cel mai valoros proiect de management al performantei” – am văzut rezultate notabile ca urmare a implementării unui sistem deschis de management al performanței. Construind pe premisa operaționalizării conceptelor de recunoaștere și apreciere a angajaților și a unui sistem de feeback în timp real pentru angajați am obținut o creștere de 10% a productivității per angajat, o eficientizare a costurilor și o creștere a cifrei de afaceri totale a companiei.